2006年，华为公司在无线BTS3012基站设备的研发过程中，采用IPD研发管理体系，对研发项目的进度、成本、质量进行有效的管理，并取得了进度偏差4%，相比上一代产品成本降低40%，质量得分95%的好成绩。新产品每提前一天上市，就为华为多带来300万利润，产品推出10年间为华为带来30亿美元营收、5亿美元利润；其PDT研发团队基于IPD流程和项目管理，创造性地完成“不可能完成的任务”，助力华为无线成为行业领导者。

从上面的例子可以看出，IPD流程和项目管理是华为研发的制胜法宝，目前，国内大量制造业企业也意识到研发管理的重要性，纷纷采用了项目管理方法管理研发过程，但有相当数量的研发项目并没有给企业带来预期效益。

以项目进度控制为例，虽然在立项阶段定义了项目计划，但到项目执行时，总会因为种种原因导致项目延期，真正能够按期完成的研发项目屈指可数。为了解决这个问题，很多企业也尝试使用PLM/OA/移动应用等手段来改善研发管理的质量、提高信息沟通的效率，但往往应用效果不尽人意。通过PLM系统的项目管理虽然能够实时地了解项目延期的情况，但延期已经发生，根本问题并未得到解决。

研发项目管理的困境

1. 缺乏有所为、有所不为的产品战略

据国际知名研发管理咨询公司PRTM（IPD研发管理体系的最早提出者）的统计数据显示：在R&D项目中，约有 40% 在技术上未能最终完成；而获得技术上成功的项目中，约有45%的项目没有对产品进行开发；已经商品化的项目，约有60%不能在经济上获利。

在IPD的管理思想中，产品研发的终极目标是商业成功，企业在产品研发时，必须要考虑研发资源的投入产出比。但是大量制造业企业缺乏产品战略规划和严谨的研发立项管理，营销部门掌握着企业绝对的话语权，只从部门或个人的销售业绩视角看待问题，绑架了企业产品发展的战略方向，最终导致的结果就是研发部门看起来非常忙，但只有少数产品能够给企业带来主要的经济价值。

2. 缺乏研发管道控制，以有限资源去挑战无限产能

对任何企业来说，研发人力资源都是有限的，大量的需求导入到研发部门，在定义项目计划的过程中，未从多项目组合管理的视角考虑资源平衡，以无限产能的假设安排项目时间计划，最终导致人力资源供给不上，计划跟不上变化，即便使用了相关信息化管理系统，仍旧导致项目延期，虽然能通过信息化系统在第一时间获得项目延期的信息，但延期的事实已经发生，没有解决根本问题。

3. 未采用矩阵式管理模式，各部门协作困难

虽然企业也提出了项目管理的理念，但并未按照IPD所倡导的矩阵式管理思想组建项目团队，很多企业仍以管理职能部门和例行工作的方式来管理项目，指派的所谓的项目经理其实是产品负责人或系统工程师，只对产品技术进行总负责，项目管理的范围难以超出部门范围。

而当产品研发进行到工程样机、小批试制等阶段时，必须让采购、生产、质量等部门参与甚至是主导工作，这种情况下只能在职能部门内起作用的项目经理，无法统筹指挥、监督和考核其他部门的相关人员，仅起到沟通、协调的作用。在部门墙的壁垒下，各部门人员只面向本部门负责，不对项目负责，无法实现良好的E2E流程对接，项目流程执行不顺畅，导致进度大概率会滞后。

如何利用PLM辅助控制项目进度

1. 通过PLM管理产品投资组合过程，聚焦研发资源投入

产品研发本质上是一种投资行为，任正非2012年在听取网络能源产品线的汇报时指出：“不赚钱的产品就关闭压缩。我不会投资非战略性的产品，除非你们的滚动投入能够交出高额的利润！”
很多企业只有营销部门，没有市场管理部门；而对于产品的投资，选择合适的目标市场，准确把握客户痛点，满足客户需求，才能获得最大利润。MM（市场管理）方法论能够帮助企业对市场走势、竞争态势客户需求进行分析，建立合理的市场细分规则，定义基于商业投资角度的产品上市顺序计划（产品路标），进而围绕产品路标，整合研发、营销、生产等各领域资源进行投入，确保产品上市，获得商业成功。

在市场管理流程中，主要通过SP/BP/Charter流程实现产品规划和立项审批的过程，分析这些流程的特点可以看出，企业实际执行的工作过程均遵守了项目管理的方法，即不管是SP/BP/Charter流程，还是产品研发流程，都可以通过PLM的项目管理工具对其流程进行管控：

利用PLM系统，辅助企业实现SP/BP/Charter流程管理，输出符合企业投资战略的产品路标规划，才能有效地减少低价值的研发项目数量，进而释放研发资源，降低项目进度延期的可能性。

2. 利用PLM提前做好资源规划，实现研发管道控制

研发资源的核心是人力资源，为了避免项目进度延期，应在项目规划阶段根据未来人力资源的使用情况进行合理的计划安排。考虑到绝大多数企业都会存在多个项目开展的情况，因此在根据未来的人力资源安排项目计划时，不能单纯只考虑一个项目的情况，必须综合多个在研项目，根据项目优先级、人力资源基线、能力基线安排项目计划，实现研发管道控制，这是减少项目延期的前提条件。
如果按照无限产能的方式安排项目计划，必然会导致多个项目之间的人力资源冲突，不可避免的出现项目延期，这时候即便通过PLM向管理者通过甘特图、项目统计汇总等手段展示延期结果，也无法改变项目已经延期的结果。
在不借助IT手段的前提下实现研发管道控制是非常困难的，需要人工计算人力资源投入计划、人力资源基线和能力基线，而且是随着时间的推移，项目的优先级可能因市场、客户等各种外部因素而进行调整，依靠人工统计分析，即不及时、也不准确。因此，应充分利用PLM系统在研发管道控制方面所提供的数据统计分析优势，辅助企业更加合理的安排人力资源计划。

上图是一个典型的人力资源基线数据分析报表，当需要针对某个新项目进行工作任务的资源分配，以便形成项目计划时，可从报表中非常直观地了解到未来时间里资源被占用的情况。除此之外，还能预测企业研发资源超出现有资源总和的时间段；在什么项目上投入资源的比例较高；同时还为HR提供了资源需求的参考数据，以便HR能够通过招聘、人员培养、购买外部研发能力等手段为研发部门提供人力资源支撑。

3. 利用PLM支撑矩阵式研发管理团队，提高团队协作能力

产品研发从来不是研发部门自己能够独立完成的工作。在整个产品研发项目过程中，可能包括多个学科，按照IPD理论，让市场、销售、采购、制造以及财务等各个部门的人员尽早参与到项目中来，以便更好的实现并行开发，典型管理方法是采用重度矩阵式的管理方法，成立包含各部门、各学科的项目团队，以便能够更加及时的在项目团队内部进行信息的沟通和交流。
企业可以利用PLM系统支持，从沟通协调效率、信息共享效率、知识检索效率等维度提高团队协作能力。
一方面，将研发过程中产生的所有文件、数据、流程、单据存储在PLM系统中，并创建与项目任务之间的关联关系，让项目团队能够通过系统快速以项目任务维度索引信息，从而提高信息共享的效率。

另外一方面，让从属于各部门的项目成员，能够通过PLM系统快速接受项目执行过程中的各种端到端工作流，实现流程渠道，减少不必要的人为沟通和提醒。

产品研发项目的进度控制，受到很多因素影响，本文仅从产品规划、管道控制和研发团队协调视角进行了简述，企业还可以通过分层并行开发、技术规划、研发/生产一体化等手段改善管理流程，并通过PLM系统实现流程落地、知识管理，从而提高研发项目进度管控的能力，缩短产品上市时间，为企业打造更好的产品力，实现商业成功！

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