数字技术是数字化转型的支点，但数字化转型不等于简单地应用和部署数字技术，而是数字技术驱动的业务变革，即需要在组织、流程、人员、文化、业务模式等方面做整体的变革。这一结论具有哲学、经济学以及社会技术学依据，是生产力和生产关系的辩证关系决定的，也是社会技术学的技术、管理和经济规律决定的。在这些规律和原理指导下，数字技术嵌入到业务过程进行数字化改造，从而驱动业务变革。

哲学和经济学依据

生产力和生产关系是历史唯物主义和政治经济学中两个最基本的概念，它们之间的辩证关系揭示了社会、经济和科技发展的普遍规律。

本文不赘述哲学和经济学原文，只用图1来直观和简单地说明生产力和生产关系的关系。生产力是推动社会发展的主要动力，会持续不停发展，直到生产关系开始束缚生产力的发展，使其进步缓慢。但生产力的发展是不可阻挡的，所以终将突破枷锁，也就是说，生产关系将发生一次变革，建立一种不束缚生产力发展的关系。每次变革结束，生产力会得到解放，逐步恢复发展速度，直到下一次束缚的到来。 

图1.生产力和生产关系的辩证关系 

数字化转型体系中，数字化技术、人才及实施建设是生产力要素，业务模式、组织及制度文化是生产关系要素。图1说明，生产力是连续进化的，而生产关系才会变革，在图上表现为阶跃与突变。也就是说，数字化技术是连续发展的，业务模式才需要转型甚至变革。因此，“数字化转型”的话语体系隐含着一个关键信息：是业务模式的转型，而不是数字化技术。更进一步是，数字化技术的发展要求业务模式转型，以充分释放数字化技术的价值，至少不能束缚其进化。换句话说就是，数字化转型的本质是技术驱动的业务变革。

社会技术学依据

数字化转型体系是典型的社会技术学体系，遵守社会技术学的技术、管理和经济规律。社会技术学模型在系统工程学科中称为WSR（物理-事理-人理）模型，基于此模型可建立完整体系模型。因此，数字化转型的完整体系模型应该由模式、物理、事理、人理及平台构成，如图2所示。 

图2.社会技术学模型 

该模型从模式、组织、技术、流程以及平台几个方面对体系进行分析。模式是中心，组织、技术、流程围绕模式展开，平台是模式实现和体系落地的支撑和载体。由此构成“1-3-1”结构模型： 

1）一个中心：模式（战略或使命），是体系的运行核心； 

2）三个要素：组织（人）、流程、技术，决定了体系的运行方式； 

3）一个载体：平台，利用了数字时代的便利性，为体系提供支撑。 

社会技术体系的发展通常是从技术开始。当技术达到一定程度，需要进行社会化推广应用的时候，就必须明确战略体系，完善流程体系、组织体系及人才体系，最终形成完整和稳定的社会技术体系。在一个社会技术体系中，最不容易出问题的是技术，最容易出问题的是组织与流程。因此，建立完善的社会技术体系是保障技术良好应用的基础。 

数字化转型实际上就是针对企业的具体情况，特别是企业的发展战略和远景目标，依据社会技术学WSR模型，对数字化业务体系各业务构件的WSR要素进行数字化改造。数字化转型体系即是对数字化工具和技术的采纳，也是数字化平台的建设，更是对业务模式的选择，对流程、标准和规范的建设以及对组织的优化变革。如果没有业务模式的转型甚至变革，再先进的数字化技术和平台都不会获得效益。当然，没有先进的数字化技术出现以前，这种转型和变革也无从发生，因为社会技术学模型的建立目的就是为了让先进的技术效益得以发挥。因此，数字化技术的发展推动了业务模式转型，或者说，数字化转型的本质是技术驱动的业务变革。 

数字技术如何驱动业务变革

数字技术通过准确且深刻地嵌入到业务全体系中，对业务流程、业务构件和业务资源进行数字化改造，达到驱动业务变革的目的。数字技术纷繁复杂，每一种技术都有其本质使命，该使命需要和企业相关业务的使命同频共振才能产生其应有的驱动作用，就像针灸时毫针（针灸用的针具）必须准确且深度刺入穴位才能起到治疗作用，也像刮痧必须沿着经络刮拭才能舒筋通络，更像食药补疗气血需要讲究阴阳五行相克相才不会适得其反。所以，对企业进行的业务穴位、管理经络和资源气血进行分析是数字化转型中的首要工作。

图3.工业企业经营的三条线 

任何一家相对完备工业企业的业务体系都有三个条线：主营业务、业务管理和业务资源，如图3所示，其中： 

1）主营业务包括需求、研发、生产、营销、供应和运维等阶段，承载公司的核心业务，接纳需求，开展业务，输出价值。主营业务是一家企业存在的价值和使命，企业能否做久，取决于其能否持续给社会创造价值； 

2）业务管理包括数据、需求、质量、项目、市场等贯穿业务阶段的全生命周期的管理领域，保障企业在规定时间，按照规定质量，在规定的成本下，完成规定的产品，是企业提高效率、降低成本、达成目标的手段； 

3）业务资源包括知识、设备、采购、人力、成本、财务等支撑主营业务的、贯穿全生命周期的资源，是企业业务能力的保障，也是竞争力和优势的直接呈现。

我们通常讲，企业要做大做强，业务管理用来做大企业，而业务资源则是用来做强企业。 

图4.基于企业经营视角的数字技术图谱 

在理想情况下，这三个维度的各个业务阶段、各个管理领域以及各种业务资源都具有相应的数字化技术支持和驱动，如图4所示。 

主营业务是由多段价值环节构成价值链。每个阶段有不同的工业软件，一般来说不会重叠。每个阶段还可能包括单项操作需要的工具软件和多项操作集成所需的过程软件。 

业务管理是全周期、覆盖全流程的。过去，不同软件进行不同业务的管理，现在逐渐归并成更大的范畴——PLM。因此，PLM狭义上是一种软件，广义上是一种管理类数字化技术范畴。 

业务资源同样是全周期、覆盖全流程的。过去，不同软件进行不同资源的管理，现在逐渐归并成更大的范畴——ERP。同样，ERP狭义上是一种软件，广义上是一种资源类数字化技术范畴。 

图5.基于企业经营三维度的数字技术图谱 

其实，业务资源和业务管理之间并非没有耦合性，所以，准确来讲，企业经营不是三条线，而应该是三维坐标系，如图5所示。中间水平轴是主营业务，另一水平轴是业务管理（PLM），垂直轴是业务资源（ERP），本图更真实地反映了企业的业务结构。据此，形成立体化的数字技术图谱。 

总结来说，数字化转型其实就是从企业经营的三个维度出发，利用数字化技术对企业进行全面转型和改造。具体来讲，就是做三方面的数字化改造工作：业务创新、管理变革和资源重构。本图就好似人体的经络、气血、穴位以及对应的医疗器具图谱。主营业务各环节可类比为穴位，将工业软件视为毫针；业务流程可类比为经络，将管理变革视为刮痧；业务资源可类比为气血，将资源重构视为食疗。 

业务创新是依据数字化技术所提供的新型能力支持重新设计业务模式，对新型业务模型中需要的流程、技术、知识、工具、质量等业务内容进行梳理，按照数字化业务的要求补充、优化和转变，并对这些业务要素数字化，以便数字化平台上线后可直接支撑研发工作。 

管理变革是根据业务模式的数字化转变，进行组织机构对应职能的调整以及专业间的重新组合划分，并进行配套的组织、流程、标准和规范建设。确定新型的数字业务体系各业务构件建设、运行和维护所需的组织结构、人力资源、分工和主要绩效目标等，通常也称组织保障。 

资源重构是对企业的资源利用数字化技术对其重构，形成支撑新型业务体系和新型管理模式的新型资源。数字化资源需要引入的新型IT技术和系统，譬如建模与仿真、MBSE、超现实（XR）、云计算、大数据、AI及物联网（IoT）等，对资源进行解构和重构，使其具有开放化、知识化和智能化特征。根据企业数字化新型业务模式，确定与各业务构件相适应的数字化资源，建立数字化系统和协同平台，将数字化的业务要素、管理模型、智能资源实现协同整合，形成生态体系。

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